执行的文化与文化的执行

  执行文化和文化的执行,这两个概念是不一样的,可以说在文化执行方面是硬的,但文化本身是软的:一、执行文化靠执行力,强调执行观念就是一种文化,这是所有的企业、团队、军、政府执政最起码的条件,没有执行力就没有任何绩效;二、文化的执行,对于指导员工工作的企业文化,价值,核心理念,要落实到行动当中。实际上就是一手硬,一手软,执行的文化是硬的,文化的执行是软的。

  认知与执行

  前几天营销部门开了一个招商工作会议。负责营销的销售部长出差在外没参加。第二天与销售部长通电话,他说我知道了,销售总监已经打电话通知了,然后笔者问部长开会是什么内容?他说招商,招大商。再问“还有什么?”他说“没有了”。

  会上反复强调的是:要发挥主观能动性,要找空调经销商前五名、卫浴的前五名、家电的前五名、工程公司的前五名、电梯的前五名或者前三名。光电,光热,温屏玻璃,建筑一体化,城市用太阳能灯,家庭用太阳能电扇……这么大的市场,没人会不动心,没人会不做的,只看招商工作的努力程度。这就是这个会议精神,结果在传达的时候传达错了。企业文化讲“执行无折扣”,但开会人员把领导指令理解偏了,在传递当中又打了折扣。那么,在任务执行上执行力实际上已经成了零。他是按照自己的理解,对领导指令再传播,再执行了。

  实际上解决销售总监的问题很简单。企业是一个商业团队,组织就是一支军队,军人以服从命令为天职。执行是每一个团队生存的最基本的条件,不论任何人都必须遵守游戏规则,这样硬性规定是性命攸关的。因为那些不执行命令的人,无组织无纪律的人,正在破坏整体的利益,甚至影响到企业的生命。

  其实大多数人本意上没有想违抗命令不执行,但是为什么造成不执行的后果了呢?其执行的不到位,很大程度上是由认知的障碍造成的。

  三种认知及执行后果

  执行是一种没有任何借口的行为,没有什么理解与不理解,公司的命令都要执行,按照字面的意思执行,这是一种文化,铁的纪律。

  但是有人在听指令的时候“选择性吸收”。选择适合于自己主观意愿的,顺着坡往下滑,这种是潜意识——我愿意的我执行我不愿意的我就不执行;我重视的就执行不重视的就不执行。

  认知误区一:a=b

  领导发的指令是b,你自己的思想是a,你认为是一样的,比如领导说攻占210高地,全歼敌人,你心里想的全歼敌人,可以攻占160高地,实际上你这个a和领导的命令b是不一样的,相差甚远!这种人要开除。现在最大的错误就是不知道、不做事,这样的人最无价值,第一个要“斩”的就是这样的人。

  认知误区二:a小于b

  大本营发布命令,这支登山队要从北坡爬上珠峰,这里面有十个人,其中五个人说南坡好爬我们有经验,独自从南坡爬坡,走到中间遇上暴风雪,五个人死掉了,这是不执行的一种情况,其实大本营早就知道有暴风雪,因为大本营掌握的信息肯定比这五个人多,这五个等于送死,这是信息不对称造成的失败。第二种情况,北坡、南坡的五个人都往上爬,结果资源设备分散,氧气,器械,支援设备都是有限的,这样谁也上不去,这就像是分散兵力,两边都打,结果都失败,这是资源不对称造成的失败。第三种情况,这几个人从南坡爬上去了,高高兴兴的回来,一进门就地枪决,叛国罪,大本营为什么让你从北坡爬上去,因为北坡是中国领地,南坡是尼泊尔,国家拿那么多钱是为了从北坡开辟旅游路线。这说明这几个人相对于大本营的指令对于目标的理解完全错位,是任务的不对称造成的失败。

  认知误区三:a大于b

  所有的人都不如他,他的想法最好,他认为领导不如他,整体讨论的意见也不如他。这种人更荒唐,是既无知又具有执行破坏力的一种,要坚决拿掉他。

  最后总结一下执行的困惑,有些发布命令者在推动命令时也有很多的问题,他的命令推行不下去,推行的命令不检查,甚至含含糊糊,本身就是领导人的影响力、魅力的问题。所谓领导人的影响力就是执行力,影响力的建立,是在执行过程中积累起来的。文化的执行要上下一致,步调统一,只有这样,才能建立一个畅通的、强大的执行文化。

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